چرخه‌ی کسب‌و‌کار

بکارگیری اتوماسیون برای عملیاتی که کارآمد است، موجب افزایش کارایی می شود وبکارگیری اتوماسیون برای عملیاتی که ناکارآمد است، ناکارآمدی را افزایش خواهد داد.بیل گیتس

آموزش سیستم سازی کسب و کار و چرخه فروش

فروش، یک سیستم خردمندانه است که چهار پله اصلی دارد و بدون طی کردن این چهار پله و حتی یکی از این چهار پله، فروش شما انجام نخواهد شد. با توجه به افزایش رقابت در تمامی صنایع و خدمات و همچنین سختگیری بیشتر از سمت مخاطبین و مشتریان، نیاز است که برای جلوگیری از ورشکستگی و خروج از بازار، سیستم فروش مجموعه خود را دقیق‌تر و صحیح‌تر طراحی کنیم. در این فرادرس شما می‌توانید گام‌های اصلی سیستم‌سازی و ایجاد چرخه فروش را بیاموزید و همانند شرکت‌های بزرگ، از این روش در کسب و کار خود استفاده کرده و سود خالص بیشتری را تجربه کنید.

آموزش سیستم سازی کسب و کار و چرخه فروش

عرفان درازیان

کارشناسی مهندسی شیمی

عرفان درازیان، دارای کارشناسی مهندسی شیمی از دانشگاه علوم و تحقیقات هستند. ایشان از سال 1392 به صورت تخصصی در زمینه فروش و بازاریابی مشغول به کار شدند.

توضیحات تکمیلی

فروش، یک سیستم خردمندانه است که چهار پله اصلی دارد و بدون طی کردن این چهار پله و حتی یکی از این چهار پله، فروش شما انجام نخواهد شد. به این چهار پله، چرخه فروش می‌گویند و به ایجاد ارتباط در این چرخه، سیستم‌سازی فروش گفته می‌شود. در این فرادرس شما چرخه‌ی کسب‌و‌کار خواهید آموخت که:

• این پله‌ها کدام هستند؟
• چگونه بین این پله‌ها ارتباط ایجاد کنیم؟
• چگونه روش فروش سیستم خود را انتخاب و آن را اجرا کنیم؟
• چگونه کلیه فرایندهای فروش مجموعه خود را ارتقا دهیم و در هر چرخه فروش خود را افزایش دهیم؟

این آموزش راهنمای شما برای داشتن یک فروش موفق و رشد چشمگیر فروش است و تمامی مراحل از ابتدا تا انتها را به شما نشان می‌دهد، همچنین مدیران ارشد مجموعه‌ها و شرکت‌ها، مشاوران فروش و همچنین صاحبان کسب و کارها می‌توانند با استفاده از این آموزش از جدیدترین و پربازده‌ترین روش‌هایی که در صنعت‌های مختلف تست شده‌اند و بازدهی بسیار مثبتی داشته‌اند، مطلع شوند و برای ارتقای فروش مجموعه خود از آن استفاده کنند.

با توجه به افزایش رقابت در تمامی صنایع و خدمات و همچنین سختگیری بیشتر از سمت مخاطبین و مشتریان، نیاز است که برای جلوگیری از ورشکستگی و خروج از بازار، سیستم فروش مجموعه خود را دقیق‌تر و صحیح‌تر طراحی کنیم. در این فرادرس شما می‌توانید گام‌های اصلی سیستم‌سازی و ایجاد چرخه فروش را بیاموزید و همانند شرکت‌های بزرگ از این روش در کسب و کار خود چرخه‌ی کسب‌و‌کار استفاده کرده و سود خالص بیشتری را تجربه کنید.

چرخه عمر مدیریت فرایند کسب و کار

هدف اصلی از پیاده سازی مدیریت فرایند کسب و کار بهبود مستمر و طراحی مجدد فرایندهایی است که موجب گلوگاه های تولیدی، کاهش کارایی و کاهش اثربخشی شده اند، به همین دلیل تیم مدیریت فرایندهای کسب و کار نیاز دارند تا در ابتدا بدانند که چه فرایندی را می خواهند بهبود دهند. به طور کلی طرح BPM به دنبال پوشش فرایندهای سازمان به منظور دستیابی به نتایج مثبت، پایدار و ارائه بیشترین ارزش به مشتریان و مصرف کنندگان نهایی هستند. در هر چرخه عمر مدیریت فرایند کسب و کار ذینفعان متعددی از جمله مجریان فرایند، تیم مدیریت و تحلیلگران فرایند وجود دارند.

بر اساس کتاب اصول مدیریت فرایندهای کسب و کار می توان BPM ر ا چرخه مستمری از فازهای زیر در نظر گرفت که به تفصیل به هر یک از این فازها می پردازیم.

اولین گام در چرخه مدیریت فرایندها تشخیص مشکل و مسئله موجود در کسب و کارها و شناسایی فرایندهای مرتبط با آن است. در این مرحله باید فرایندهایی که به طور مستقیم در رابطه با مسئله موجود هستند شناسایی شوند و ارتباط هر یک از اجزای آنها و هم چنین رابطه آنها با دیگر فرایندها تعیین شوند. معماری فرایند تجدید نظر شده یا فرایند جدید که در نمای کلی فرایندهای سازمان و ارتباط هایشان را مشخص می کند خروجی مرحله اول خواهد بود.

در این مرحله مدل فرایندی وضع موجود (چنانچه وجود داشته باشد چرا که ممکن است فرایندی تا کنون نبوده و نیاز به طراحی داشته باشد) برای توصیف وضعیت فعلی هریکی از فرایندهای مرتبط ایجاد می‌شود.

نمودارها عموما درک بهتری از مدلسازی فرایندها ارائه می دهند. در میان زبان های زیادی که برای مدلسازی فرایندها وجود دارد شاید بتوان فلوچارت یا نمودار جریان را از قدیمی ترین نمودارها به شمار آورد. توسعه های متعددی از فلوچارت در گذر زمان ارائه شده است. نمودار هایی چون فلوچارتهای سازمانی، نمودار فعالیت (Unified Modeling Language) UML، زنجیره های فرایند رویداد محور EPCs(Event-driven Process Chains) و نمودارهای جریان داده از دیگر زبان های مدلسازی فرایندها هستند. امروزه یک استاندارد گسترده ای برای مدلسازی فرایندها به نام BPMN(Business Process Model and Notation) وجود دارد

تحلیل فرایند:

در تحلیل فرایند موضوعات مربوط به مدل فرایندی وضع موجود (as-is)، شناسایی می شوند و در صورت امکان با شاخص های عملکردی سنجیده می شوند. در پایان این مرحله مجموعه ای ساختاریافته از مسائل به دست خواهد آمد که به طور معمول بر مبنای تاثیر آنها یا میزان سختی یا تلاشی که برای حل آنها نیاز است اولویت‌بندی خواهند شد.

هدف طراحی مجدد فرایند در این گام شناسایی تغییرات لازم برای مسائلی است که در گام های پیشین شناسایی و رتبه بندی شده اند. بدین منظور گزینه های پیشنهادی برای تغییرات بر اساس شاخص ها و معیارهای مشخصی مقایسه، تحلیل و ارزیابی می شوند و گزینه های مطلوب انتخاب خواهند شد. عموما خروجی این مرحله به مدل فرایندی وضع مطلوب (to-be) منتهی خواهد شد.

تغییراتی که نیاز است تا فرایندها از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب حرکت کنند، در این چرخه‌ی کسب‌و‌کار مرحله تهیه و اجرا خواهد شد. پیاده سازی فرایند دو موضوع را در نظر می گیرد:

که به مجموعه فعالیت هایی که برای تغییر شیوه کار مجریان فرایند اشاره دارد و؛ مکانیزه شدن فرایند که به توسعه و پیاده سازی سیستم های فناوری اطلاعات که از فرایند های مدل فرایندی وضع مطلوب پشتیبانی میکنند اشاره دارد. که میتوان به سیستم های مدیریت فرایند کسب و کار (BPMS) اشاره کرد.

زمانی که فرایندی طراحی شده و در حال اجرا می باشد نیاز به پایش و ارزیابی تغییرات در اثر اجرای فرایند طراحی شده می باشد. به این ترتیب برای تعیین نمودن میزان کاریی عملکرد، داده های مربوطه را با در نظر گرفتن شاخص های عملکردی و اهداف مورد نظر تجزیه و تحلیل خواهند شد.

چنان چه انحرافی نسبت به رفتار پیش بینی شده و مسائل شناسایی شده وجود داشته باشد یا تغییرات اعمال شده منحر به مشکلات دیگری در همان فرایند یا فرایندهای دیگر شده باشد
نیاز به تکرار چرخه مربوط به مدیریت فرایندهای کسب و کار می باشد

بکارگیری اتوماسیون برای عملیاتی که کارآمد است، موجب افزایش کارایی می شود و

بکارگیری اتوماسیون برای عملیاتی که ناکارآمد است، ناکارآمدی را افزایش خواهد داد.

بیل گیتس

چرخه عمر مدیریت فرایند های کسب و کار به اهمیت نقش فناوری اطلاعات در این زمینه کمک می کند. به طور کلی فناوری اطلاعات ابزار کلیدی و مهمی در بهبود فرایندهای کسب و کار است اما باید این موضوع را در نظر داشت که فناوری اطلاعات صرفا یک ابزار برای مدیریت و اجرای فرایند است و به تنهایی قابلیت پیاده سازی و بهبود در سازمان ها را ندارد، به همین دلیل حضور و همکاری تحلیلگران و مهندسان سیستم به همراه مهندسان فناوری اطلاعات ضروری است.

برای آشنایی بیشتر می توانید مطالب مرتبط با تعریف مدل سازی و معیارهای خرید نرم افزار BPMS را مطالعه فرمایید.

جایگزینی برای چرخه BPM – چرخه مدیریت فرایندهای کسب و کار

گزارش گارتنر می‌گوید «مدیریت فرایند‌های کسب‌و‌کار» اصولاً موضوعی دربارهٔ مشتری است.

مشتری؟ بله، یک چرخه‌ی کسب‌و‌کار فرایند می‌تواند ذینفعان بیشتری از آن چه که در ابتدا فکر می‌کردیم داشته باشد. در حقیقت اگر فرایند‌های ما در خدمت مشتری نباشند، همهٔ ذینفعان از جمله خودمان باید کسب‌و‌کار را تعطیل کنیم و به خانه برگردیم.

فرایند اصولاً برای رسیدن به یک نتیجه است و اگر از فرایند به دنبال نتیجه نباشیم اصلاً به آن دیگر نیازی نداریم. آن‌چه که در موضوع «مدیریت فرایند‌های کسب‌و‌کار» اهمیت دارد اجرای فرایند‌های مفید است.

چرخه BPM یا چرخه مدیریت فرایندهای کسب‌و‌کار

BPM یا همان مدیریت فرایندهای کسب و کار همان‌طور که از نامش مشخص است دربارهٔ مدیریت فرایند‌ها است. و اگر دربارهٔ BPM چیزهایی خوانده باشیم حتماً از چرخه BPM یا همان چرخه مدیریت فرایندهای کسب و کار چیزهایی شنیده‌ایم.

می‌دانم همه چیز به نحوهٔ نفسیر ما بازمی‌گردد اما به نظر من اقدامات داخل این چرخه باید در سطوح مختلفی رخ دهد. آن‌چه که من تفاوت بین «زمین بازی» و «داخل رختکن» می‌دانم.

بیشتر بخوانید: پنج اشتباه رایج سازمان‌ها در مورد مدیریت فرایند کسب و کار – BPM

موضوع تنها یک چرخه نیست

زمانی جرقهٔ نوشتن این مطلب در من زده شد که دیدم گام‌های «طراحی» و «پایش» در یک حلقه اتفاق می‌افتد. به عقیدهٔ من اما این اقدامات در سطوح متفاوتی نسبت به چرخهٔ اصلی رخ می‌دهد و به نظرم این سطوح متفاوت در «مدیریت کردن فرایند» در این چرخه به نمایش درنیامده‌‌اند و نادیده گرفته شده‌اند.

برای تشریح این موضوع چرخه‌ی کسب‌و‌کار می‌خواهم با مثال معروف پیتزا پیش بروم. فرض کنید یک پیتزافروشی می‌خواهد پیتزایی را به دست مشتری برساند. در این‌جا فرایند «تحویل پیتزا» باید طراحی شود. در این صورت در ذهن کارکنان پیتزا فروشی چنین سوالاتی نقش می‌بندد:

• چطور یک پیتزا را درست می‌کنیم؟
• چطور چرخه‌ی کسب‌و‌کار آن پیتزا را تحویل می‌دهیم؟
• به چه ابزار‌هایی نیاز داریم؟
• به چه نوع افرادی نیاز داریم؟
• به چه اطلاعاتی نیاز داریم؟
• مشتری چگونه می‌تواند با ما تماس بگیرد؟

در این مرحله فرض می‌کنیم استقرار به صورت معجزه‌واری درست انجام شده و فرایند قابلیت اجرا پیدا کرده است. اولین بخش از چرخهٔ جایگزین پیشنهادی من همین‌جا شکل می‌گیرد:

گام اول در تکمیل چرخه BPM جایگزین

موارد (سفارش‌های) بیشتر

ولی این‌جا با تعداد زیادی از این «سفارش‌دهنده‌ها» روبرو هستیم؛ پس هنگام اجرای فرایند به صورت واقعی موارد بسیاری وجود خواهد داشت که در فرایند «تحویل پیتزا» باید اجرا شوند.

در زمان مشخصی از شب ممکن است چندین مورد (سفارش) در فرایند به وجود بیاید. احتمالاً همهٔ ما پیتزافروشی‌هایی که در آن وضعیت همهٔ سفارش‌ها روی یک صفحه نمایش به صورت زنده در حال نمایش است را دیده‌ایم. تصویر ساده‌ای شبیه به تصویر زیر:

فرایند تحویل پیتزا و سفارش‌های داخل فرایند در لحظه

دایره‌های رنگی نشان‌دهندهٔ تعداد سفارش‌هایی (موارد) است که در حال حاضر در گام‌های مختلف فرایند وجود دارند. نمایی کلی مثل تصویر بالا را من پایش فرایند می‌نامم.

پس اگر می‌خواهید در لحظه وضعیتی از تمام موارد در حال اجرا را داشته باشید باید «پایش» را مدام در هنگام «اجرا» به جریان بیاندازید. اتفاقی که باید در مرحلهٔ رسیدگی به موارد (سفارش‌ها) بیافند و نه در مرحلهٔ طراحی. این موضوع گام بعدی چرخهٔ جایگزین من را مشخص می‌سازد:

گام دوم در تکمیل چرخه BPM جایگزین

اهداف چرخه‌ی کسب‌و‌کار و نتایجِ فرایند

طراحی فرایند برای مشتریان اهمیت ندارد؛ تنها چیز با اهمیت برای آن‌ها تحویل پیتزای سفارش‌داده شدهٔ آن‌ها مطابق انتظاری است که از محصول دارند و مطابق با تعهدات و وعده‌های داده شده از سوی ما است.

پس هنگام طراحی فرایند باید به این فکر کنیم که «در هر مورد (سفارش) خاص ما باید به چه تعهداتی عمل کنیم؟»

ضمن این که باید متوجه تفاوت بین هدف فرایند و نتیجهٔ فرایند باشیم. در این مثالِ مشخص نتیجه «تحویل پیتزا به مشتری» است. کاری که میلیون‌ها بار در روز پیتزافروشی‌های سراسر جهان انجام می‌دهند؛ ولی هدف آن چیزی است که ما دربارهٔ نتیجهٔ فرایند خود متعهد شده‌ایم. و این هدف‌گذاری بستگی به استراتژی، کیفیت کار ما و زمان و هزینهٔ صرف شده برای آن دارد.

ولی فعلا «هدف» را پیچیده نمی‌کنیم و تصمیم می‌گیریم که هدف و تعهد ما رساندن پیتزا ظرف مدت ۳۰ دقیقه باشد.

اگر این تعهد ما باشد؛ «پایش» باید وضعیت این تعهد ما نسبت به مشتری در هر مورد (سفارش) خاص را نشان دهد. پس در مثال پیتزا پایش باید به ما زمان تحویل مورد انتظار را بگوید:

فرایند تحویل پیتزا همراه با همهٔ سفارش‌های حاضر در فرایند و تخمین زمانی تحویل

و وقتی پردازش موارد (سفارش‌ها) ادامه پیدا می‌کند ممکن است در مواردی وعدهٔ زمان تحویل محقق نشود. هدفِ «پایش» آگاه‌سازی ما نسبت به این موضوع است. پس از مدتی وضعیت موارد در حال اجرا می‌تواند شبیه تصویر زیر باشد:

فرایند تحویل پیتزاها و نمایش همهٔ سفارش‌های حاضر در فرایند و تاخیر در تحویل آن‌ها

بیشتر بخوانید: اتوماسیون فرایند‌ها را از کجا شروع کنیم؟ نقشه سفر مشتری و زنجیره ارزش

توانِ واکنش نشان دادن

در مورد قرمز تحویل مورد انتظار در بازهٔ زمانی ۳۰ دقیقه‌ای اتفاق نیافتاده است. البته دانستن این موضوع به خودی خود چیز جالبی است اما اگر نتوانیم اقدامی برای جلوگیری از رخ دادن این اتفاق انجام دهیم کاملا بی‌فایده به نظر می‌رسد.

توان واکنش نشان دادن به انعطاف‌پذیری ما در سطح هر مورد اشاره دارد. آیا در مرحلهٔ طراحی فرایند، انعطاف‌پذیری برای اقدام مناسب هنگام اجرا در نظر گرفته شده است؟ در مثال بالا انعطاف‌پذیری و اقدام مناسب در اولویت قرار دادن سفارش قرمز با متوقف ساختن سفارش‌هایی است که هنوز زمان کافی برای انجام تعهد «تحویل ظرف مدت ۳۰ دقیقه» در مورد آن‌ها وحود دارد.

اگر انعطاف‌پذیری مورد نظر ممکن باشد، «پایش» به صورت فوری به «تنظیم» دوبارهٔ «اجرا» ختم می‌شود. و در این صورت چرخهٔ جایگزین من به این شکل درخواهد آمد:

گام سوم در تکمیل چرخه BPM جایگزین

تصویر بالا همان چیزی است که تصور می‌کنم «مدیریت فرایند» باید باشد. ولی اگر بخواهم صادق باشم، بهتر است آن را مدیریت موارد (Case Management) بنامیم چون به وسیلهٔ آن در حال مدیریت پردازش همهٔ «موارد (سفارش‌ها)» هستیم.

از زمین بازی تا رختکن

چرخهٔ «اجرا – پایش – تنظیم» چیزی است که نام چرخه‌ی کسب‌و‌کار آن را «بازی در زمین بازی» می‌گذارم؛ به این دلیل که تنها در صورتی می‌توانیم یک بازی را برنده شویم که اصولاً مشغول بازی در آن زمین باشیم.

ولی هم‌چنان چیزی به نام « صحبت‌های داخل رختکن» را داریم. بعد از این که به نظر می‌رسد قادر نیستیم در طول بازی مشکل را حل کنیم و چندین بازی را باخته‌ایم شاید زمان آن رسیده باشد که دربارهٔ تغییر استراتژی بازی در رختکن صحبت کنیم.

وقتی بیشتر و بیشتر با شکایتِ مشتریان دربارهٔ تاخیر در تحویل پیتزاها روبرو می‌شویم و قادر نیستیم این مشکل را در خلال روند «اجرای فرایند» حل کنیم، زمان آن فرا می‌رسد که به «طراحی فرایند» خود مجدد نگاهی بیاندازیم. این چرخهٔ سنتی بهبود فرایند است. بعد از این که متوجه شدیم عملکرد فرایند مطابق انتظار نیست، فرایند را تجزیه و تحلیل می‌کنیم؛ و این تحلیل مبنای بازطراحی فرایند برای اجرای موردانتظار از آن می‌شود. بازطراحی ممکن است منجر به تغییر در گردش‌کار، ابزار‌ها، نیروی انسانی و غیره شود.

و این کار بلاخره چرخه یا در حقیقت چرخه‌ها را تکمیل می‌کند:

چرخه جایگزین BPM

این تصویر به خودی خود اهمیتی ندارد، اما این تصویر به من کمک می‌کند که روشن کنم و توضیح بدهم که «مدیریت فرایند‌های کسب‌وکار» چه باید باشد.

«اجرا» که مهم‌ترین مولفه برای مشتریان هم هست در بالاترین سطح قرار گرفته است. وقتی مشتریان بیشتری داریم موارد یا همان سفارش‌ها را با پایش تنظیم می‌کنیم و وقتی که به کلی فرایند عملکرد درستی ندارد دست به بازطراحی آن می‌زنیم.

چه کسی مسئول است؟

این چرخهٔ جایگزین این امکان را می‌دهد که نقش‌ها را به عنوان «مجری فرایند»، «مدیر فرایند» و «مالک فرایند» را به صورت زیر در نظربگیریم.

چرخه جایگزینی برای BPM و نقش‌ها

این‌ها فقط عنوان نقش‌ها هستند اما این موضوع که چه کسی قرار است این نقش‌ها را ایفا کند بستگی به روش ما در مدیریت فرایند‌های‌ خود دارد.

مقایسه‌ای برای نتیجه‌گیری

در این نوشته من از تصویر سنتی چرخهٔ مدیریت فرایندهای کسب و کار چرخه‌ی کسب‌و‌کار به یک چرخهٔ جایگزین حرکت کردم تنها به یک دلیل: متمایز ساختن مدیریت بر روی سطح «مورد» از مدیریت بر روی سطح «فرایند».

مقایسه چرخه سنتی BPM و چرخه جایگزین

وقتی تصویر نهایی چرخهٔ جایگزین من را با تصویر اصلی مقایسه می‌کنید متوجه می‌شوید که دو مورد «بهینه‌سازی» و «مدل‌سازی» غیب شده‌اند. برای من «مدل‌سازی» گامی مجزا نیست بلکه اقدامی است که می‌توان در خلال گام طراحی انجام داد. به نظرم در چرخه سنتی BPM مدل‌سازی به دلیل گرایش‌های مبتنی بر سیستم‌های مدیریت فرایندهای کسب و کار یا همان BPMS‌ها مجزا از طراحی در نظر گرفته شده است.

علاوه بر «مدل‌سازی» من «بهینه‌سازی» را هم به عنوان یک گام جدا در نظر نگرفتم چون فکر می‌کنم «بهینه‌سازی» اصولاً یک فعالیت نیست بلکه هدف هر دو چرخهٔ موجود در مدل جایگزین است.

چرخهٔ «پایش» در مورد بهینه‌سازی در سطح هر موردِ مشخص است. و چرخهٔ طراحی به بهینه‌سازی فرایند در زمانی که عملکرد فرایند مناسب نیست بر‌می‌گردد.

به کدام چرخه باید بیشتر توجه داشت؟

این که به کدام چرخهٔ بهینه‌سازی توجه بیشتری داشته باشیم بستگی به سطح انعطاف‌پذیری ارائه شده یا امکان استقرار در خلال عملیات اجرای فرایند‌های‌مان دارد.

اگر روند‌های ثابتی داشته باشم که امکان تغییر در سطح هر مورد مشخص برای آن‌ها فراهم نباشد باید به سراغ چرخهٔ «بازطراحی» برویم.

و اگر در خلال اجرای فرایند آزادی بیشتری داشته باشیم انعطاف بیشتری در چرخه «پایش» خواهیم داشت.

ولی بزرگ‌ترین تفاوت میان چرخه‌ی کسب‌و‌کار چرخهٔ اصلی و چرخهٔ جایگزین در نقطهٔ «اجرا» است. در چرخهٔ جایگزین «اجرا» بالا قرار گرفته است چون بیشتر شرکت‌ها و سازمان‌ها در حال حاضر فرایند‌های خود را دارند و در نهایت با اجرای فرایند است که می‌توانند به مشتریان خود خدمت بدهند.

مراحل چرخه کسب و کار چیست؟

متن پارکین و بئید اقتصاد ، تعریف زیر را از چرخه کسب و کار می دهد:

" چرخه کسب و کار حرکات دوره ای، اما غالبا بالا و پایین در فعالیت های اقتصادی است، که توسط نوسانات تولید ناخالص داخلی واقعی و سایر متغیرهای اقتصاد کلان اندازه گیری می شود."

به سادگی، چرخه تجاری به عنوان نوسان واقعی در فعالیت اقتصادی و تولید ناخالص داخلی (GDP) در یک دوره زمانی تعریف می شود.

واقعیت این است که اقتصاد این تجاوزات و فعالیت ها در این فعالیت ها نباید جای تعجب باشد. در حقیقت، تمام اقتصادهای صنعتی مدرن مانند ایالات متحده در طول زمان، تغییرات مهمی در فعالیت اقتصادی دارند.

یو پی اس ها ممکن است با شاخص هایی مانند رشد بالا و نرخ بیکاری پایین مشخص شوند، در حالی که این کاهش ها به طور کلی با رشد پایین یا رکود و بیکاری بالا تعریف می شود. با توجه به رابطه آن با مراحل چرخه کسب و کار، بیکاری تنها یکی از شاخص های اقتصادی مختلفی است که برای سنجش فعالیت اقتصادی استفاده می شود. برای اطلاعات بیشتر در مورد چگونگی شاخص های اقتصادی مختلف و رابطه آنها با چرخه کسب و کار، راهنمای راهنمای مبتدیان برای شاخص های اقتصادی را بررسی کنید .

Parkin و Bade در ادامه توضیح می دهند که علیرغم نام، چرخه تجاری یک چرخه منظم، قابل پیش بینی یا تکرار نیست. اگرچه فازهای آن می تواند تعریف شود، زمان بندی آن تصادفی و به میزان زیاد غیر قابل پیش بینی است.

مراحل چرخه کسب و کار

در حالی که هیچ دو دوره کسب و کار دقیقا همان نیست، آنها می توانند به عنوان دنباله ای از چهار مرحله شناخته شوند که طبق نظر اقتصاددانان آمریکایی آرتور برنز و وسلی میچل در متن «اندازه گیری چرخه های کسب و کار» طبقه بندی شده و مورد مطالعه قرار گرفته اند. چهار مرحله اولیه چرخه تجاری عبارتند از:

1. گسترش: سرعت بخشیدن به سرعت فعالیت اقتصادی تعریف شده توسط رشد بالا، بیکاری پایین و افزایش قیمت ها. دوره مشخص شده از قدم به قدم.
2. Peak: نقطه عطف بالاي چرخه کسب و کار و نقطه اي که توسعه آن به انقباض تبديل مي شود.

انقباض: کاهش سرعت فعالیت اقتصادی مشخص شده توسط رشد پایین یا رکود، بیکاری بالا و کاهش قیمت. این دوره از قله تا قله است.

این چهار فاز نیز چرخه های "رونق و تقسیم" نامیده می شود که به عنوان چرخه های تجاری شناخته می شوند و دوره های گسترش آن سریع است و انقباض پس از آن شیب و شدید است.

اما در مورد رکود؟

اگر یک انقباض به اندازه کافی شدید رخ دهد، رکود اقتصادی رخ می دهد. اداره ملی تحقیقات اقتصادی (NBER) یک رکود را به عنوان یک انقباض یا کاهش چشمگیر فعالیت اقتصادی "که بیش از چند ماه طول می کشد، معمولا در تولید ناخالص داخلی واقعی، درآمد واقعی، اشتغال، تولید صنعتی" قابل مشاهده است.

در همان حال، یک فریزر عمیق به نام سقوط یا افسردگی نامیده می شود. تفاوت بین رکود اقتصادی و افسردگی، که توسط غیر اقتصاددان ها به خوبی درک نمی شود، در این راهنمای مفید توضیح داده شده است: رکود؟ افسردگی؟ تفاوت در چیست؟

مقالات زیر نیز برای درک چرخه کسب و کار مفید است و چرا رکود اتفاق می افتد:

• چرا قیمت ها در طول رکود کاهش پیدا نمی کنند؟
• راهنمای مبتدیان برای شاخص های اقتصادی

کتابخانه اقتصاد و آزادی همچنین یک قطعه عالی در چرخه های کسب و کار با هدف مخاطبان پیشرفته دارد.

موسسه مشاوره شغلی و کاریابی نوآور

موسسه مشاوره شغلی و کاریابی نوآور آماده ارائه خدمات به کارجویان و کارفرمایان محترم می باشد

چرخه عمر کارآفرینی; استراتژی آغاز یک کسب‌وکار

چرخه عمر کارآفرینی در تمامی کسب‌وکارها و مقیاس‌ها خودش را نشان می‌دهد، از یک کسب‌وکار در حال آغاز در یک گاراژ کوچک گرفته تا یک شرکت کارآفرینی که عضو ۵۰۰ شرکت برتر جهان است. این چرخه با یک کارآفرین آغاز می‌شود که یک فرصت را کشف می‌کند، سازمانی را برای پیگیری این فرصت ایجاد می‌کند، منابع مورد نیاز را جمع‌آوری می‌کند، یک طرح عملی را پیاده می‌سازد، ریسک‌ها و نتایج مثبت کار را محاسبه می‌کند و تمامی این کارها را در یک بازه زمانی معین انجام می‌دهد. در زیر، هفت مرحله‌ای که در یک چرخه عمر کارآفرینی وجود دارد ارائه شده است. کارآفرینان در روابط بین مدیریت مالی و تدوین راهبرد کسب‌وکار نقش فعالی دارند. این مساله اختلاف عمده بین مدیریت کارآفرینانه با مدیریت در دیگر کسب‌وکارهاست. در تمامی موارد، شخصی که تصمیم می‌گیرد، با یک ریسک فردی مواجه است. برترین اتفاقی که برای یک فرد کارمند در این حالت پیش می‌آید از دست دادن کارش خواهد بود، اما برای کارآفرینان از دست دادن خانه، اعتبار فردی، زندگی و همچنین تخریب روابط خانوادگی است. «پیتر دراکر» بیان می‌کند که برای شرکت‌های بزرگ، در عبارت «مدیریت کارآفرینانه» تاکید روی کلمه کارآفرینانه است. در هر کسب‌وکار جدید دارای ریسک، کلمه مورد تاکید «مدیریت» است. بنابراین هدف ما در زیر تاکید بر واژه «مدیریت» به‌عنوان یک اصل برای کارآفرینان است. ما مدیریت کارآفرینانه را به معنای کسب دانش کارآفرینانه و بکار ‌بردن آن برای افزایش تاثیر‌گذاری یک کسب‌وکار کوچک یا متوسط یا یک ایده دارای ریسک تعبیر می‌کنیم.
چرخه کارآفرینی: بعضی اوقات گفته می‌شود که کارآفرینی مانند رانندگی سریع، روی یک جاده یخ زده است. ترجیح می‌دهیم که کارآفرینی را کم‌خطر‌تر و روشمند‌تر بیان کنیم. کارآفرینی یک فرآیند حل مساله مداوم است، درست مانند چیدن یک پازل بزرگ. در گذاشتن قطعه اول پازل گیج می‌شویم، راه را نمی‌دانیم و مسیر به خوبی قابل تشخیص نیست. تمام فعالیت‌های کارآفرینانه از یک فرآیند پیروی نمی‌کنند، اما تحقیقات نشان می‌دهد مراحلی که ارائه می‌کنیم، در اکثر کسب‌وکارهای روبه رشد به چشم می‌خورد. اندازه، سوددهی، تعهد، پیچیدگی، مقیاس، ساختار سازمانی، کاهش ریسک، افزودن ارزش و درگیری کمتر مؤسس در هر مرحله وجود دارد. ما بر این باوریم که با دانستن و درک این مراحل کارآفرینان، مدیران کسب‌وکار، سرمایه‌گذاران و مشاوران قادر خواهند بود که تصمیمات آگاهانه‌تر بگیرند و بیشتر آنان خودشان را برای چالش‌های پیش رو آماده می‌سازند. هفت مرحله چرخه عمر کارآفرینی به شرح زیر است.
تشخیص فرصت: دوره شکل‌گیری با عنوان« قبل از آغاز» مورد تحلیل واقع می‌شود. این مرحله به زمان قابل توجهی نیاز دارد که از یک ماه تا ۱۰ سال متغیر است. در این مرحله تحقیق و درک ابعاد فرصت و مفهوم آن و تعیین اینکه آیا این فرصت مناسب است یا خیر از اهمیت زیادی برخوردار است. اشخاصی که قصد ایجاد یک کسب‌وکار را دارند باید از درون به کنکاش خود بپردازند تا بدانند که آیا آمادگی کارآفرینی را دارند؟ بیشتر مردم از جمله مخترعان معمولا از این مرحله عقب‌نشینی نمی‌کنند و امکان کارآفرینی را بررسی می‌کنند.
تمرکز روی فرصت مورد نظر: این مرحله برای کارآفرینان اهمیت زیادی دارد. این مرحله، مرحله شک و تردید است که آنان ایده‌های مختلفی را در ذهن دارند و نمی‌دانند کدامیک را برگزینند. «Evgene Kleine» یکی از سرمایه‌گذاران خطرپذیر می‌گوید: «تمرکز بر یک فرصت بسیار مهم است. ممکن است بعدها این امکان وجود داشته باشد که شاخه‌های دیگری از کسب‌وکار را نیز ایجاد کرد اما فاز نخست در یک شرکت باید روی یک فعالیت خاص متمرکز شود» بهتر است اهداف کسب‌وکار خود را تعیین کنید زیرا ممکن است اشخاص مختلف روی یک فرصت واحد سرمایه‌گذاری کنند ولی به نتایج متناقضی برسند.
تعهد: بیشتر کارآفرینان، تشکیل کسب‌وکار و ترک شغل روزانه خود را تعهد به کسب‌وکار جدید می‌دانند. ولی این مرحله، در حقیقت باید با تهیه طرح تجاری آغاز شود. تفاوت بسیاری میان تشریح یک فرصت و تحقیق و نوشتن یک طرح تجاری (طرح کسب‌وکار) وجود دارد. نوشتن یک طرح موثر تجاری نیازمند سطح جدیدی از درک و معلومات و همچنین تعهد بسیار است. این فرآیند بین ۲۰۰ تا ۳۰۰ ساعت زمان می‌برد بنابراین اگر بعد از ظهرها و تعطیلات آخر هفته را نیز کار کنید این مرحله می‌تواند به سه تا ۱۲ ماه تقلیل یابد. اشتباهی که کارآفرینان مرتکب می‌شوند آن است که طرح تجاری را نادیده می‌گیرند و سپس دیگر منابع را جمع‌آوری می‌کنند، ایده مورد نظر را آغاز می‌کنند و سپس پیگیری کرده و تلاش می‌کنند نقطه تمرکز فعالیت مورد نظر برای تبدیل ایده به یک کسب‌وکار تجاری را تعیین کنند.
ورود به بازار: سوددهی و موفقیت، تعیین‌کننده این مرحله است. فرض کنید کارآفرین کسب‌وکار کوچکی را با سازمانی ساده ایجاد کرده است، منابع مورد نیاز خود را با توجه به طرح تجاری‌اش تخصیص داده و نخستین فروش محصولاتش نیز انجام شده است. چیزی که موفقیت کسب‌وکار را در همان مراحل اولیه تعیین می‌کند این است: اگر مدل کسب‌وکار سودده باشد، اهداف معقولی در نظر گرفته شده باشد و کسب‌وکار در راه کسب سلامت اقتصادی پیش برود، کارآفرین می‌تواند در این مرحله به رشد کسب‌وکار خود یا کوچک ماندن این کسب‌وکار به حدی که با سرمایه شخصی قابل تامین باشد، فکر کند.
راه‌اندازی کامل و رشد: در این مرحله، کارآفرین باید یک راهکار خاص با بیشترین میزان رشد را انتخاب کند. کارآفرین در این مرحله و هنگام بررسی راه‌های ممکن، ترجیح می‌دهد که کسب‌وکار مورد نظرش کوچک بماند و هیچگاه از این مرحله نمی‌گذرد و تنها مالک کسب‌وکار باقی می‌ماند یا ممکن است این ایده جدید در حد یک کسب‌وکار و فعالیت ساده بماند که البته تمام ایده‌های جدید نمی‌تواند یا این ظرفیت را ندارد که تبدیل به شرکت‌های بزرگ شود. دلایل رشد نکردن سریع ممکن است این باشد که فضای کافی در بازار برای رشد وجود نداشته یا محصولات و سیستم‌های مدیریت مورد نظر مقیاس خاصی نداشته باشد یا اینکه این رشد سریع برای مدیریت چالش بزرگی ایجاد کند که نتواند از عهده آن برآید.
بلوغ و توسعه: اکنون کسب‌وکار شما تبدیل به رهبر بازار شده است. در این حالت رشد یک کسب‌وکار، در حقیقت گسترش طبیعی یک ایده خوب از طریق روش‌های حرفه‌ای مدیریتی خواهد بود. این گروه حرفه‌ای مدیریتی، استراتژی رشد این ایده را از طریق توسعه در سطح جهانی، اخذ تسهیلات یا ادغام شدن با دیگر شرکت‌ها پیاده‌سازی می‌کند که از این طریق نقدینگی افزایش و کمبودها رفع می‌شود.
ارزش: مرحله آخر مرحله بهره‌برداری از نتیجه کار است. در این مرحله ارزش ایجاد شده در مراحل قبلی توسط ارزیابی خروجی کار مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرد. متاسفانه بیشتر ادبیات کارآفرینی بر مراحل قبلی تاکید دارد و توجه کمی به خروجی کار معطوف شده است. از روی تجربه می‌دانیم که خروج موفق از یک کسب وکار عامل مهمی در چرخه عمر کارآفرینی است، چه برای کارآفرین و چه برای فردی که سرمایه‌گذاری کرده است. مهم‌ترین چالش یک کسب‌وکار جدید این است که کارها در جای خود انجام شود. دانستن اینکه چه کار باید کرد و در چه مرحله‌ای، بسیار مهم است. بویژه اینکه کارآفرین زمان و منابع محدودی دارد. کریگ. دبلیو جانسون، رئیس گروه «Venture Law»، در جایی گفته است که ایجاد یک شرکت بیشتر شبیه به موشک هوا کردن است. اگر به هنگام پرتاب موشک شما فقط به اندازه کمتر از یک درجه خطا داشته باشید ممکن است هزاران مایل از مسیر منحرف شوید. درک چرخه عمر کارآفرینی به کارآفرین کمک می‌کند که در مسیر صحیح پیش برود و موفق شود.
نوشته شده توسط رابرت- دبلیو- پرایس،برگردان: مهتاوزوایی.
گسترش صنعت